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Colunista

Onde está sua coragem moral?

Consumou-se uma tragédia? Confirmou-se o grande fracasso? Pronto. Há sempre alguém disposto a atribuir o insucesso à escassez de informação ou ao desconhecimento de algum fator importante ao processo de gestão

. As justificativas normalmente começam com frases do tipo:

Não sabíamos que esse detalhe poderia alterar o resultado;

Sofremos com elementos imprevisíveis;

Não tínhamos acesso a todos os dados necessários.

Para a pensadora Margaret Heffernan, essas desculpas mascaram as duas principais causas do insucesso: a ignorância acerca do óbvio e a incapacidade de gerir no ambiente da divergência.

Margaret criou várias companhias inovadoras na área de Internet, geriu vários negócios no segmento e atua como professora visitante de empreendedorismo no Simons College in Boston. Hoje escreve artigos para jornais e blogs.

Em seu festejado livro Willful Blindness , ela mostra que muitos dos gestores de grandes negócios tendem a ignorar o óbvio e, assim, gerar enormes danos à sociedade, como no caso da atual crise financeira global e do acidente com a usina nuclear de Fukushina, no Japão.

Depois de aprofundados estudos, ela chegou à conclusão de que as grandes catástrofes raramente são resultado da ausência de informação ou da sonegação de dados estratégicos aos gestores.

Para a estudiosa, muitos dos fracassos de gestão são perfeitamente previsíveis e ocorrem porque as pessoas evitam assumir posições ou tomar decisões que provoquem conflitos.

- Quando ousamos quebrar o silêncio e criar o conflito, capacitamos a nós mesmos e as pessoas ao nosso redor a aprimorar o pensamento – afirma.

Para Margaret, vivemos na época da open information e do open network, mas ainda não desenvolvemos as habilidades e a coragem moral para usar essas ferramentas, potencializadas pelo mundo virtual.

De acordo com a pesquisadora, no entanto, o termo conflito não tem qualquer relação com encrenca e desentendimento. Tem a ver com diálogos respeitosos e francos em que cada um expõe seus argumentos e se dobra aos fatos e à ciência.

Ela afirma que os bons gestores procuram pessoas diferentes e com ideias divergentes. Buscam colaboradores e interlocutores com distintos backgrounds, modos de pensar e visões de mundo.

Eles, portanto, resistem ao impulso neurobiológico de agregar os iguais e os convergentes.

Quando encontram a diferença, procuram dialogar e gerar sínteses de pensamento. Nesses casos, o óbvio salta aos olhos e torna-se mais fácil tomar a decisão correta. Segundo ela, no entanto, o processo exige muita energia e paciência.

Margaret afirma que alguns dos grandes desastres recentes, capazes de afetar milhões de pessoas, são de responsabilidade das organizações, algumas delas maiores do que países.

Segundo ela, isso ocorre porque muitas dessas corporações não podem pensar. Tornam-se ignorantes acerca do óbvio porque as pessoas dentro delas vivem com medo do conflito.

Ela mostra que 85% dos executivos norte-americanos e europeus têm receio de manifestar dúvidas ou discordâncias em suas empresas.

Calam-se porque têm medo do jogo argumentativo e porque não cogitam de perder um debate.

Quando silenciam, perdem a chance de aprender e realizar. Quando se calam e se omitem, mesmo conhecendo as informações estratégicas, permitem que acionistas percam milhões de dólares, que empregos sejam pulverizados, que países afundem na inadimplência e que a atividade produtiva resulte em violentas agressões ao meio ambiente.

Margaret tem razão. Quer gerir melhor? Perceba o óbvio e não tenha medo de enfrentar a cultura do erro, especialmente quando a empresa, a cidade ou o planeta estiver em perigo.

Ouça com atenção os divergentes e converta o conflito de ideias em processo permanente de aprendizado. É nessas ocasiões que o verdadeiro líder prova seu valor.

Afinal, a teoria, na prática, funciona!


Contatos através do e-mail: julio@carlosjulio.com.br
Site: www.carlosjulio.com.br

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